Es ist klar, dass nahezu jedes große Unternehmen in den letzten Jahren eine Art Transformation begonnen hat. Eine Analyse des Harvard Business Review (HBR) zeigt, dass zu jedem beliebigen Zeitpunkt mehr als ein Drittel der großen Organisationen gerade ein Transformationsprogramm durchführen. In einem Interview gaben 50% der befragten CEOs an, dass ihr Unternehmen in den letzten fünf Jahren zwei oder mehr bedeutende Veränderungsmaßnahmen unternommen hat, wobei fast 20% drei oder mehr angeben.
Es ist bedauerlich, dass die meisten Transformationsprogramme nicht besonders transformierend sind. Trotz des anfänglichen Trommelwirbels und der Proklamationen von umfassendem Wandel gelingt es den meisten großen Veränderungsprogrammen nicht, dauerhafte Ergebnisse zu liefern. Die Forschungsergebnisse von HBR zeigen, dass nur 12% solcher Programme nachhaltige Ergebnisse erzielen. Zu oft akzeptiert die Führung enttäuschende Ergebnisse und geht weiter, nur um in einigen Jahren ein weiteres Programm zu starten. Eine prominente US-Bank hat zum Beispiel in nur vier Jahren drei umfangreiche Restrukturierungsprogramme initiiert, von denen jedoch keines erfolgreich war.
Es muss nicht so sein. In den letzten zwei Jahrzehnten habe ich mit mehreren Unternehmen zusammengearbeitet, die ihr Geschäft erfolgreich transformiert haben, und über 50 andere Unternehmen untersucht, die es versucht haben. Zusammen mit den von Bain und HBR durchgeführten Untersuchungen hat die Analyse sechs wichtige Unterschiede zwischen den Programmen aufgedeckt, die funktionierten, und denen, die es nicht taten. In diesem Artikel werde ich beschreiben, warum so viele ehrgeizige Veränderungsinitiativen nicht den gewünschten Erfolg zeigen, und die Schritte skizzieren, wie führende Unternehmen die volle Transformation realisiert haben.
Enttäuschende Ergebnisse
Ende 2023 führte Bain & Company die zweite von zwei umfassenden Umfragen unter 300 großen Unternehmen weltweit durch, die Transformationen versucht hatten. Die erste Umfrage hatte vor einem Jahrzehnt stattgefunden. Die teilnehmenden Unternehmen umfassten sowohl Bain-Kunden als auch Nicht-Kunden.
Das Ergebnis: Weniger Misserfolg, aber nicht mehr Erfolg.
In den 1990er Jahren identifizierten John Kotter und andere Wissenschaftler die häufigsten Gründe für erfolglose Transformationsversuche – insbesondere ein Mangel an Dringlichkeit, unzureichende Führung, begrenzte Vision, schlechte Kommunikation und ein Mangel an "schnellen Erfolgen". Viele Unternehmen haben Schritte unternommen, um diese Fehler zu vermeiden, oft durch den Einsatz von externer Beratungsunterstützung. Als Ergebnis erleben Unternehmen weniger klare Misserfolge in ihren Transformationsbemühungen. Wenn wir "Misserfolg" als das Erreichen von weniger als der Hälfte dessen definieren, was die Führung angestrebt hat, dann können nur 13% der jüngsten Transformationsprogramme als solche bezeichnet werden. Das ist eine signifikante Verbesserung gegenüber der 38%-Rate, die 2013 beobachtet wurde, und kann auf im Laufe der Jahre gelernte Lektionen zurückgeführt werden.
Aber es gibt einen Haken. Trotz des Rückgangs klarer Misserfolge sind die Erfolgsraten nicht gestiegen. Wenn "Erfolg" definiert wird als das Erfüllen oder Übertreffen der Erwartungen der Führung, dann kann nur eine von acht Transformationen als erfolgreich betrachtet werden – und diese Rate ist seit 2013 konstant geblieben.
Eine Akzeptanz von Mittelmäßigkeit
Der Prozentsatz der Transformationsprogramme mit mittelmäßigen Ergebnissen - das heißt, solche, die mehr als 50%, aber weniger als 100% ihrer Ziele erreicht haben - stieg von 50% im Jahr 2013 auf 75% im Jahr 2023. Anstatt ihre Organisationen dazu zu drängen, mehr zu leisten, scheinen viele leitende Führungskräfte sich mit verbesserten, aber mit immer noch nicht außergewöhnlichen Leistungen zufriedengeben. Während diese Reaktion verständlich ist, signalisiert sie oft den Mitarbeitern, dass, wenn sie lange genug warten, der Status quo wiederhergestellt wird. Schlimmer noch, es fördert Zynismus, der den Erfolg zukünftiger Veränderungsbemühungen untergräbt.
Sechs entscheidende Methoden für den Erfolg
Es ist offensichtlich, dass der gängige Ansatz zur Transformation in den meisten Unternehmen nicht die gewünschten Ergebnisse liefert. Es ist Zeit für ein neues Modell - eines, das sechs Methoden integriert.
1. Die Transformation als kontinuierlichen Prozess behandeln
Die meisten Transformationsbemühungen sind als diskrete Programme strukturiert - mit einem klaren Anfang und Ende. Die Top-Manager setzen ein ehrgeiziges Ziel, definieren eine Reihe von Initiativen, um dieses Ziel zu erreichen, ernennen Führungskräfte zur Leitung des Wandels und überwachen dann die Leistung, bis das Programm abgeschlossen ist. Dieser Ansatz wurde von der Arbeit des Psychologen Kurt Lewin inspiriert, der glaubte, dass der Veränderungsprozess (1) die Wahrnehmung schafft, dass eine Veränderung notwendig ist, (2) sich auf das neue gewünschte Verhalten zubewegt und (3) dieses neue Verhalten als Norm festigt. Dies wurde weithin als das "Auftauen-Verändern-Wieder einfrieren"-Modell bekannt.
Obwohl dieses Modell Sinn gemacht haben mag, als die meisten Unternehmens-umwandlungen vorübergehend waren - also eine vorübergehende Abweichung vom "Normalen" - oder wenn die Veränderung die Implementierung, sagen wir, eines neuen Enterprise-Resource-Planning-Systems betraf, ist es nicht gut geeignet, um einen grundlegenden Wandel in der heutigen hochdynamischen Umgebung herbeizuführen. Die meisten Unternehmen befinden sich (oder sollten sich befinden) in einem Zustand ständiger Transformation. Es ist nicht mehr möglich, wieder einzufrieren und sich zurückzuziehen.
Die erfolgreichsten Bemühungen erkennen an, dass Transformation kontinuierlich sein muss, und koordinieren ihre Programme entsprechend.
Dell Technologies ist dafür ein gutes Beispiel. Als Michael Dell das Unternehmen 2013 wieder in Privatbesitz nahm, wusste er, dass er den PC-Hersteller in einen breit gefächerten Marktführer im Bereich Infrastrukturtechnologie verwandeln wollte. Er erkannte auch, dass er sein Team dazu bringen musste, sich kontinuierlich anzustrengen, um die nächste Leistungsstufe zu erreichen.
Ab 2014 konzentrierten sich die Führungstreffen von Dell auf das, was als die "Dell-Agenda" bezeichnet wurde. Diese Agenda bestand aus einer Liste der wichtigsten Probleme, mit denen das Unternehmen zu diesem Zeitpunkt konfrontiert war, und implizierte die wichtigsten Veränderungen, die Dell erfolgreich vornehmen musste, um sich zu transformieren. Einige Probleme, wie die Notwendigkeit, das Produktportfolio von Dell zu vereinfachen und von einer Auftragsfertigung zu einer Lagerhaltung überzugehen, betrafen den operativen Alltag. Andere, wie die Definition einer neuen Vertriebsstruktur für die Direktvertriebsmannschaft des Unternehmens, waren organisatorischer Natur. Schließlich waren viele, wie die Festlegung, wie die Position des Unternehmens im schnell wachsenden, hochprofitablen Segment der Speicherlösungen gestärkt werden könnte, strategische Chancen.
Was die Dell-Agenda besonders bemerkenswert machte, war ihr ständig aktueller Charakter. Wenn ein Problem erfolgreich gelöst wurde, wurde es entfernt und durch ein neues ersetzt. Dieser fortlaufende Prozess der Behandlung operativer, organisatorischer und strategischer Probleme führte zu außergewöhnlichen Ergebnissen. Von 2014 bis 2023 erlebte Dell Technologies eine dramatische Wertsteigerung und erzielte mehr als zehnfaches Wachstum. Der Wertzuwachs war ein Beweis für die neu etablierten Führungspositionen des Unternehmens in Bereichen wie kommerziellen PCs, Servern, Speicherlösungen und anderen wichtigen Infrastrukturtechnologien.
2. Die Transformation in den Betriebsrhythmus des Unternehmens integrieren
Zu oft werden Transformationen als separater Bereich von den Unternehmens-operationen betrachtet und von einem eigenen Programm-Management-Büro verwaltet. In den meisten Fällen sollte jedoch die Arbeit an beiden als Teil der täglichen Arbeit jedes Managers betrachtet werden.
Betrachten Sie den Ansatz, den Alan Mulally von 2006 bis 2014 erfolgreich zur Führung der Transformation der Ford Motor Company verfolgte. Kurz nach Übernahme des Steuerpults führte er einen rigorosen Prozess der Geschäftsplan-überprüfung (BPR) ein, den wöchentlichen Treffen mit dem gesamten leitenden Führungsteam beinhaltete. Die BPR spielte eine entscheidende Rolle dabei, das Team, um eine überzeugende Vision und eine umfassende Strategie namens One Ford zu vereinen.
Die BPR integrierte die Umsetzung von One Ford in den Betriebsrhythmus des Unternehmens. Wie Mulally feststellte: „Jeder kannte den Plan, den Status gegenüber diesem Plan und alle Bereiche, die besondere Aufmerksamkeit benötigten. Alle arbeiteten zusammen, um die roten in gelbe und grüne Bereiche zu ändern.“
Während One Ford trennte sich das Unternehmen von Aston Martin, Jaguar, Land Rover und Volvo. Es beendete sein gemeinsames Pkw-Joint-Venture mit Mazda und stellte die Marke Mercury ein. Ford standardisierte auch seine Fahrzeugplattformen und Komponenten über alle Modelle hinweg, was zu erheblichen Kosteneinsparungen und einer verbesserten Produktqualität führte. Die Erlöse aus dem Verkauf von Vermögenswerten und die Einsparungen aus der Restrukturierung sowie externe Finanzierungen flossen in die Schaffung eines „ausgewogenen Geschäfts“ aus Autos, Lastwagen und SUVs. Das Unternehmen belebte seine ikonischen Marken, darunter den Ford F-150 Pickup und den Mustang, und verwandelte sich von einem beinahe bankrotten Relikt in einen Branchenführer.
Während Mulallys Amtszeit erholte sich Ford von einem Verlust von 12,7 Milliarden US-Dollar auf einen Vorsteuergewinn von 6,3 Milliarden US-Dollar. Obwohl der Aktienkurs während der globalen Finanzkrise fiel, stieg er um 800% von seinem Tiefpunkt, und als Mulally ging, war er fast doppelt so hoch wie bei seinem Amtsantritt.
3. Die explizite Steuerung der organisatorischen Energie
Transformationen verpuffen, wenn sie mehr Energie verbrauchen, als sie erzeugen. Deshalb ist ihre Tendenz, die Arbeitsroutinen derselben Gruppe von Personen kontinuierlich zu stören, problematisch. Im Laufe der Zeit kann diese Gruppe weitere Aufforderungen zur Veränderung ignorieren oder sogar aktiv dagegen Widerstand leisten. Die Forschung zeigt, dass die Chancen auf Misserfolg dramatisch steigen, wenn eine Organisation versucht, mehr als zwei primäre Routinen gleichzeitig zu ändern. Betrachten wir zum Beispiel ein Szenario, in dem von einem Unternehmen verlangt wird, dass seine Vertriebsmitarbeiter in neu definierten Gebieten verkaufen, während sie gleichzeitig ein erweitertes Portfolio an Produkten und Dienstleistungen bewerben. In einer solchen Situation ist es sehr wahrscheinlich, dass die Vertriebsproduktivität sinkt. Dennoch wird die organisatorische Energie während Transformationen trotz ihrer Bedeutung selten effektiv gesteuert.
In erfolgreichen Programmen identifizieren Führungskräfte explizit die Mitarbeiter und Funktionen, die von jedem Aspekt der Initiative am stärksten betroffen sein werden, und stellen sicher, dass von keiner Gruppe erwartet wird, gleichzeitig mehrere Routinen zu ändern. Veränderungen werden sorgfältig sequenziert, um Störungen zu begrenzen und weit verbreitete organisatorische Ermüdung zu verhindern. Erfolge werden auf dem Weg anerkannt und belohnt, um Energie und Enthusiasmus für die Anstrengung aufzubauen.
Nehmen wir die Transformation von Virgin Australia. Im April 2020, nur wenige Monate nach Beginn der Covid-19-Pandemie, meldete sich das Unternehmen als bankrotter Betreiber freiwillig zur Insolvenz an. Im September wurde Virgin von der US-amerikanischen Private-Equity-Firma Bain Capital übernommen, und bis Ende November wurde Jayne Hrdlicka zum CEO ernannt. Unter ihrer Führung hat sich das Unternehmen als deutlich schlankerer Mid-Market-Carrier neu organisiert. Nachdem es die Kurve gekriegt hatte, erweiterte es seine Flotte um 60%, stellte Tausende neue Mitarbeiter ein, eröffnete viele neue Strecken und hat das Kundenerlebnis vollständig neugestaltet. Solche massiven Veränderungen hätten verheerende Störungen verursachen können, wenn die Führung nicht akribisch darauf geachtet hätte, die organisatorische Energie zu steuern.
Zu Beginn des Prozesses wurde jeder Aspekt der Neugestaltung von Virgin Australia sorgfältig sequenziert. Die Fluggesellschaft investierte erheblich in neue Flugzeuge und Technologien, restrukturierte ihr Hauptquartier, überarbeitete ihre Marketing- und Vertriebsfunktion, stärkte die Fähigkeiten ihres Beschaffungsteams und führte neue Kunden-Service-Innovationen ein. Die Führung von Virgin bewertete, wie sich jede Veränderung auf die Mitarbeiter auswirken würde, und terminierte bewusst die Hunderte von Initiativen so, dass kein Teil der Organisation gleichzeitig überlastet wurde. Unnötige oder weniger wichtige Bemühungen wurden vorübergehend oder dauerhaft ausgesetzt, um organisatorische Bandbreite freizusetzen. Die Führung wandte eine einfache Faustregel an: Priorisieren Sie die Veränderungen, die für die Passagiere am wichtigsten sind, und reduzieren oder eliminieren Sie diejenigen, die es nicht sind. Die strategische Staffelung und Fokussierung ermöglichten es Virgin Australia, schnell voranzukommen, ohne ihre Mitarbeiter zu erschöpfen.
In der HBR-Studie waren fast alle gescheiterten Transformationen unterfinanziert.
Viele Führungskräfte versuchten, sie durch Kostensenkungsmaßnahmen zu finanzieren. Diese Strategie war in der Regel nicht erfolgreich.
Hrdlicka und ihr Team beteiligten die Organisation auch aktiv an der Transformation und griffen auf die einzigartige "Virgin Flair"-Kultur von Virgin Australia zurück. Sie ermutigten die Mitarbeiter, neue Ideen dafür beizutragen, Virgin "die beliebteste Fluggesellschaft in Australien" zu machen. Großartige Ideen wurden gefeiert, und der inklusive Ansatz brachte Leidenschaft und Energie in die Arbeit des Teams, was die Geschwindigkeit des Wandels erheblich beschleunigte. Mitarbeiter an vorderster Front und Führungskräfte teilten den Erfolg der Transformation und erhielten Boni und andere finanzielle Belohnungen als Anerkennung für ihren Beitrag zur Wende.
4. Die Verwendung von Visionen, nicht nur von Zielen, um das Denken des Managements zu erweitern
In vielen Unternehmen werden Transformationsziele oft rein quantitativ definiert: Umsatzsteigerung um X%, Kostensenkung um Y%, usw. Doch diese herkömmliche Herangehensweise kann zu kurz greifen und die Kreativität sowie das Engagement des Managements beeinträchtigen. Statt nur Zahlen zu verfolgen, sollten Unternehmen auch Visionen und langfristige Ziele verwenden, um das Denken des Managements zu erweitern und die Transformation auf ein höheres Niveau zu heben.
Eine Vision geht über Zahlen hinaus und beschreibt das gewünschte Endziel oder den gewünschten Zustand, den das Unternehmen erreichen möchte. Indem Unternehmen Visionen verwenden, um ihre Transformation zu lenken, geben sie dem Management einen Leitstern, der sie inspiriert und motiviert, über traditionelle Grenzen hinauszugehen und innovative Lösungen zu finden.
Ein Beispiel für die Verwendung von Visionen in der Transformation ist die Umgestaltung von Disney unter dem ehemaligen CEO Bob Iger. Iger setzte nicht nur quantitative Ziele wie Umsatzsteigerung oder Gewinnmaximierung, sondern formulierte eine klare Vision, Disney zu einem globalen Marktführer im Bereich Unterhaltung und Erlebnisse zu machen. Diese Vision trieb das Management dazu an, über traditionelle Geschäftsfelder hinauszudenken und innovative Wege zu finden, um das Unternehmen zu erweitern und zu diversifizieren.
Indem Unternehmen Visionen und langfristige Ziele verwenden, um das Denken des Managements zu erweitern, können sie die Kreativität, das Engagement und die Innovationsbereitschaft steigern, was letztendlich zu einer erfolgreichen Transformation führen kann.
In typischen Transformationsbemühungen, insbesondere bei Umstrukturierungen und Sanierungen, besteht der erste Schritt oft darin, externe Benchmarks zu untersuchen. Diese werden dann verwendet, um Top-Down-Ziele für Kosten- und Mitarbeiterabbau festzulegen, und die Organisation wird damit beauftragt, herauszufinden, wie sie diese Ziele erreichen kann. Obwohl dieser Ansatz rigoros und datengesteuert erscheinen mag, regt er selten zu transformativem Denken an. Das Vertrauen auf Benchmarks neigt dazu, "die Kunst des Möglichen" auf das zu beschränken, was andere bereits erreicht haben, und setzt die Messlatte effektiv zu niedrig.
Wahre Transformation erfordert bahnbrechendes Denken und das Überschreiten der aktuellen Praktiken, oft mit Hilfe neuer Technologien. Betrachten Sie Adobe, den 18 Milliarden Dollar schweren Entwickler von Software für Kreativprofis. Als das Unternehmen im Jahr 2011 seine Absicht ankündigte, seine gesamte Produktpalette in die Cloud zu verlagern, wurde die Strategie als ungewöhnlich ehrgeizig, wenn nicht sogar revolutionär, angesehen. Es gab nur wenige Benchmarks, auf die Adobe zurückgreifen konnte - nur die Aspiration, das Geschäftsmodell des Unternehmens grundlegend umzugestalten.
Shantanu Narayen, der CEO von Adobe, forderte sein Managementteam heraus, das Unternehmen neu zu erfinden. Historisch gesehen war Adobes Strategie, Software wie Photoshop zu attraktiven Preisen an Kreativprofis zu verkaufen, äußerst erfolgreich gewesen. Narayen erkannte jedoch, dass das Festhalten an der Vergangenheit keine erfolgreiche Geschäftsstrategie sein würde. Basierend auf seinem umfangreichen Wissen über die Branche und das Unternehmen setzte er das Ziel, 100% der Produkte von Adobe auf ein webbasiertes Abonnementmodell umzustellen. Das Unternehmen würde zu den ersten gehören, die den Software-as-a-Service (SaaS)-Ansatz übernehmen.
Diese mutige Ambition vereinte und motivierte jeden bei Adobe. Jeder Aspekt des Geschäfts musste sich mit der Frage auseinandersetzen, wie müssen wir dies anders machen? Die Umstellung auf die Cloud beeinflusste maßgeblich die Produktentwicklung, die Betriebsabläufe und die Vermarktungsstrategien des Unternehmens. Beispielsweise hatte Adobe traditionell neue Funktionen eingeführt, wenn eine neue Softwareversion veröffentlicht wurde, normalerweise alle 18 bis 24 Monate. Aber in der Cloud konnten Produkte kontinuierlich aktualisiert, getestet und veröffentlicht werden, was einen agileren und auf Scrum basierenden Ansatz zur Produktentwicklung erforderte.
Darüber hinaus musste Adobe in Cloud-basierte Komponenten investieren, die nahtlose Downloads von Produkten ermöglichen würden, da Kunden weiterhin viele Anwendungen auf ihren Desktops benötigten. Und die Art und Weise, wie Adobe mit seinen Kunden interagierte, musste sich ändern. Sein Wertversprechen wurde umgestaltet, um einen hochwertigen Service zu bieten, nicht nur neue Funktionen einzuführen. Aspekte wie Verfügbarkeit, Ausfallzeiten, Wiederherstellung nach einer Katastrophen und Sicherheit wurden alle entscheidend. Es war auch eine viel engere Zusammenarbeit zwischen den funktionalen Gruppen erforderlich, die zum Gesamterlebnis des Kunden beitragen, einschließlich Produktmanagement, Engineering, Marketing und IT - die alle zuvor separat agiert hatten.
Adobe setzt seine Transformation fort, zuletzt durch die Nutzung von Durchbrüchen in der generativen KI. Allein im Jahr 2023 führte das Unternehmen 100 neue Funktionen und Updates für seine Software ein, darunter viele fortschrittliche KI-gesteuerte Werkzeuge. Es hat Firefly, seine KI-Produktlinie, mit drei neuen Bildgeneratoren erweitert. Jenseits des "Wow-Faktors" haben die breite Palette und die hohe Qualität dieser Innovationen Adobe fest als führenden Hersteller von kreativen Tools für Profis etabliert.
Die Ergebnisse waren wirklich beeindruckend. Seit Narayen CEO wurde, ist der Marktwert von Adobe von nur 24 Milliarden Dollar auf über 250 Milliarden Dollar gestiegen - und die durchschnittliche jährliche Gesamtrendite für die Aktionäre des Unternehmens lag bei über 15%. Dies steht im sehr vorteilhaften Vergleich zum Technologieindex Nasdaq, dessen Gesamtrendite für Aktionäre im gleichen Zeitraum knapp unter 9% lag. Darüber hinaus hat die Transformation von Adobe die gesamte Softwarelandschaft neugestaltet. Heutzutage ist nahezu jedes Softwareunternehmen, angefangen bei Autodesk bis hin zu Microsoft, dem bahnbrechenden Beispiel von Adobe gefolgt.
5. Die Veränderung von der Mitte aus vorantreiben
Die meisten Transformationsprogramme sind von oben nach unten ausgerichtet: Das obere Management setzt Ziele und verlässt sich darauf, dass die unteren Organisationsebenen herausfinden, wie sie diese Ziele erreichen können. Initiativen werden dann typischerweise von unten nach oben umgesetzt. Obwohl dieser Ansatz effektive Möglichkeiten bieten kann, Verschwendung zu reduzieren, führt er selten zu dauerhaften Ergebnissen. Warum? Weil anhaltende Verbesserungen Änderungen sowohl in der durchgeführten Arbeit als auch in ihrer Ausführung erfordern. Ein umfassendes Verständnis der Unternehmensintelligenz und tiefgreifende Erfahrungen sind erforderlich, um diese Änderungen zu identifizieren, und das erfordert einen "mittleren" Ansatz.
Oberste Führungskräfte sind oft zu weit von den täglichen Operationen entfernt, um zu verstehen, was wirklich geändert werden muss. Infolgedessen neigen von oben nach unten gerichteten Lösungen dazu, oberflächlich oder zumindest kurzlebig zu sein. Frontline-Manager hingegen haben oft nicht das Kontextverständnis, um bestehende Prozesse herauszufordern, und kürzen daher eher an den Rändern, anstatt wesentliche Änderungen vorzuschlagen. Aber Führungskräfte auf mittlerer Ebene haben in der Regel genug Erfahrung, um die Mängel im aktuellen Betrieb zu erkennen - und sind nicht so nah am Geschehen, dass sie sich im Detail verlieren.
Ein Beispiel hierfür ist Amgen, dass 27 Milliarden Dollar schwere globale Biopharma-Unternehmen. Im Jahr 2013 startete der CEO Bob Bradway und sein Team die Umgestaltung des Unternehmens, das mehr als 30 Jahre alt war und mit dem Ablauf der Patente mehrerer seiner erfolgreichsten Medikamente zu kämpfen hatte. Ziel war es, Amgen als agilen, patientenzentrierten Giganten zu positionieren, der in der Lage ist, bahnbrechende Medikamente schnell zu entwickeln.
Für jede Transformationsinitiative wählten Bradway und sein Team zwei Führungskräfte auf mittlerer Ebene aus - einen "Initiative Lead" auf VP-Ebene und einen "Initiative Liaison" auf Direktorenebene. Diese Führungskräfte sollten die Transformationsbemühungen zu ihrer Hauptaufgabe machen. Ihre Auswahl war streng: Ein "Vorschlagsliste", koordiniert vom Chief Transformation Officer und dem Chief Human Resources Officer, wurde vom CEO zusammen mit den an ihn berichtenden Mitarbeitern erstellt. Berechtigte Führungskräfte mussten zu den am besten bewerteten bei Amgen gehören und nachweislich in der Lage sein, die dringendsten Herausforderungen anzugehen.
Sobald die Initiative-Leiter und -Liaisons eingesetzt waren, wurden Teams mit den erforderlichen Fähigkeiten und Expertise zusammengestellt. Die Führung betonte die Bedeutung der Zuweisung des besten Talents zu jeder Transformationsinitiative. Dies gewährleistete, dass die Teams über die Fähigkeiten verfügten, um schnell bedeutende Veränderungen herbeizuführen. Bald wurde der Transformationsprozess zu einem Instrument zur Prüfung und Entwicklung der nächsten Generation von Führungskräften innerhalb des Unternehmens. Viele der Initiative-Leiter und -Liaisons haben seitdem führende Positionen bei Amgen übernommen.
Der Mittelstandsansatz brachte bei Amgen bessere Lösungen ans Licht. Das Team, das die kritische Prozessentwicklungsfähigkeit des Unternehmens umgestaltet hat, bietet ein großartiges Beispiel. Seine Durchbrüche umfassten so grundlegende Änderungen wie die Konsolidierung von 17 Funktionen auf sieben, die Schließung von fünf Standorten, die Integration von 25 verschiedenen Systemen in eine neue Plattform und die Implementierung von drei neuen Prozessen zur Reduzierung der Zykluszeiten im gesamten Unternehmen. Seine Bemühungen waren eine bedeutende Abweichung von früheren Transformationsinitiativen bei Amgen, die typischerweise zu bescheidenen Änderungen an etablierten Praktiken und Prozessen führten.
Die Ergebnisse waren beeindruckend. Von 2013 bis 2022 hat das Unternehmen die Anzahl der zugelassenen Medikamente in seinem Portfolio verdoppelt - von 13 auf 27. Viele seiner Medikamente sind nun Blockbuster. Im Jahr 2013 hatte Amgen nur drei Medikamente, die einen Umsatz von 1 Milliarde Dollar oder mehr generierten. Bis 2022 waren es neun. Die Transformation ist nach wie vor im Gange, wobei Bradway und sein Team Amgen ständig zu neuen Höhen treiben, wie durch die 28 Milliarden Dollar teure Übernahme von Horizon Therapeutics belegt wird.
6. Zugang zu erheblichem externen Kapital von Anfang an
Die Transformation eines Unternehmens ist oft kostspielig. Mulally lieh sich 24 Milliarden Dollar, um Fords Transformation im Jahr 2006 zu finanzieren, und Michael Dell investierte mehr als 60 Milliarden Dollar, um Dell im Jahr 2017 zu einem führenden Unternehmen im Bereich Infrastrukturtechnologie zu machen.
Die Studie von HBR zeigt, dass fast alle gescheiterten Transformationen unterfinanziert waren. Viele Führungskräfte versuchten, sie durch Kostensenkungs-maßnahmen zu finanzieren. Obwohl diese Strategie ansprechend klingen mag, erweist sie sich in der Regel als unzureichend. Effizienzsteigerungen und Abfallreduktion allein können in der Regel nicht genügend finanzielle Ressourcen bereitstellen.
Im Gegensatz dazu haben fast alle erfolgreichen Transformationen sich an den Kapitalmärkten bedient. Externes Kapital spielte beispielsweise eine entscheidende Rolle für das Wachstum von T-Mobile von 2013 bis 2020. Kurz nachdem John Legere 2012 die Führung als CEO übernommen hatte, erkannte er und sein Team, dass eine beträchtliche Investition erforderlich war, um die dringend benötigte Wende des Unternehmens zu bewerkstelligen. Zu dieser Zeit lag T-Mobile weit hinter Verizon und AT&T zurück und hatte nur etwa ein Drittel der Mobilfunkabonnenten eines der beiden Anbieter. Ein großes Problem war, dass T-Mobile das iPhone nicht unterstützt hatte, als es allgegenwärtig wurde. "Bevor ich zu T-Mobile kam, war es das am schnellsten schrumpfende drahtlose Unternehmen in Amerika", sagte Legere gegenüber dem Investor's Business Daily.
Um den häufigen Fehler zu vermeiden, sich ausschließlich auf interne Kostensenkungs-maßnahmen zu verlassen, beschloss Legere mit seinem Team, 7 Milliarden Dollar zu leihen, um eine umfassende Transformation einzuleiten. Sie machten sich daran, T-Mobile als den "Un-Carrier" neu zu definieren, indem sie gehasste Branchenpraktiken abschafften, die den Anbietern zugutekamen, aber den Verbrauchern schadeten.
Das Unternehmen begann, Steuern und Gebühren in seinen Preisangeboten zu inkludieren, um Überraschungen für die Kunden zu vermeiden. Unbegrenzte Dienstleistungen wurden Standard, und Verträge sowie globale Roaming-Gebühren wurden abgeschafft. Das iPhone wurde in das T-Mobile-Netzwerk integriert, und das Unternehmen investierte stark in den Erwerb von Frequenzen, um die Abdeckung zu verbessern. Schließlich sicherte sich T-Mobile weitere 19 Milliarden Dollar, um seine 66 Milliarden Dollar teure Übernahme seines US-amerikanischen Telekom-Rivalen Sprint im Jahr 2020 zu finanzieren.
Obwohl die Transformation eine bedeutende Investition erforderte, waren die Renditen außergewöhnlich. Von 2013 bis 2019 (Legere's letztes vollständiges Jahr als CEO) stiegen die Gewinne des Unternehmens um 1.000 %. Die Abonnentenzahlen verdoppelten sich von 33 Millionen auf 86 Millionen. Dieses Wachstum übertraf bei weitem das von AT&T und Verizon im gleichen Zeitraum. Der Aktienkurs von T-Mobile stieg während Legere's Amtszeit um mehr als 400 % und übertraf damit deutlich den Gewinn des S&P 500 von 150 %. In dieser Zeit übertraf die Leistung von T-Mobile sogar die von Apple.
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Transformationsprogramme versprechen oft durchschlagende Ergebnisse, aber die meisten erreichen sie nie. Die erfolgreichen Unternehmen übernehmen einen Ansatz, der sich grundlegend von dem anderer Unternehmen unterscheidet. Ihre Führungskräfte betrachten Veränderungen als kontinuierlichen Prozess und integrieren sie in den Betriebsrhythmus des Unternehmens. Sie verstehen, dass organisatorische Energie eine knappe Ressource ist, die sorgfältig gelenkt werden muß, und sie behalten den Fokus darauf, die Transformation von der Mitte aus voranzutreiben. Niemals vergessend, dass große Veränderungen große Investitionen erfordern, sichern sie frühzeitig (und oft) externes Kapital.
Kurz gesagt, erfolgreiche Transformationen setzen eine transformative Strategie bestehend aus 6 Schritten ein - ein Muss für Unternehmen, die auf anhaltenden Erfolg in der sich ständig verändernden Welt von heute abzielen.
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